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每日甘肃网:银光集团精益管理之路纪实

发布时间:2018-03-09

  积改善之跬步至发展之千里

  ——银光集团精益管理之路纪实

  2017年,中国兵器工业甘肃银光化学工业集团有限公司将持续改善作为全价值链体系化精益管理战略的灵魂不断推进,精益改善理念逐渐深入人心,精益改善成效斐然,物耗能耗节约明显,管理效益不断显现,企业创造了经济效益、产品产销量、资金增量、员工收入、税费贡献等多个历史最好成绩,2017年企业原材料成本较2016年降低0.81%,原材料同比节约1870万元,产品能耗同比节约2112万元。

  思想引领集聚精益改善合力

  思想决定行动。在全面落实精益管理战略的推行上,银光集团各级领导发挥了很好的榜样作用。他们把精益改善作为信念,带头学精益、讲精益、实践精益。企业建立《领导下基层检查指导精益管理工作管理办法》,2017年主要领导下基层31次,达到每月至少2次、最高5次,对检查提出的问题100%进行闭环管理。分子公司制定了相应的精益巡检制度,分子公司领导每月下基层指导精益工作开展。银光集团总经理程仕鹏亲自上讲台讲精益知识,党委书记吴树宏则利用各种场合不厌其烦地宣讲传播精益理念,分子公司领导开授精益管理课程7次。

  银光集团广泛利用企业内外部资源开展精益管理培训、学习宣传交流、精益知识竞赛活动,强化员工对精益知识的掌握和了解,全员培训覆盖率达到了近90%。充分利用企业内部电视、广播、报纸、网络等各类媒体,宣传精益工作推进中的典型案例、专项改善、典型人物等。并通过定期召开精益例会、每月编制精益简报、建立精益改善案例库,及时通报精益改善进展情况,探讨工作推进中存在的问题、交流推广改善成果,有效地提升了员工精益改善实践水平。

  机制创新激发精益改善活力

  银光集团把机制创新作为突破企业管理瓶颈的有效措施,确立了“同比看改善、对标看能力”的精益评价标准,从管理、采购、生产、营销各个环节进行对标。对内,从全价值链各环节强化同比看改善,通过自己与自己比,不断寻找改善点,追根溯源,促进各项基础管理指标的改善。主要产品综合生产效率达到91%,同比提升9.64%,设备故障率同比下降12%。对外,从全价值链各环节开展对标分析评价,通过自己与同行业对标,寻找差距,不断弥补短板和不足。及时调整TDI营销策略,实现了TDI及整条产业链产销两旺的局面。

  突显“看改善、定绩效”的考核思路,逐步完善“全方位、多维度、看改善、定绩效”的考核评价体系。彻底改变了原来以经营指标,特别是以利润指标为主的考核方式,将经营指标与多维度改善指标的占比调整为3:7,进一步提升“改善”在绩效中的比例。并从综合管理水平和改善提升“两个层面”,在集团总部,每月对各业务部门及员工实施ABC考核,对分子公司每季度进行ABCD分级考核,考核结果将单位领导和员工的岗位绩效薪酬挂钩,推进了“单位分类、人员分层、业绩分级、考核对标、薪酬对位”的绩效考核模式初步运行,强化了各级各类人员的责任担当意识。

  全面推行“赛马”机制,促进各级人员积极参与改善。将原来指定课题负责人的“相马”机制转变为不唯学历、不唯资历、只唯能力的“赛马”机制。通过坚持随时收集课题,定期发布,员工自主参与课题竞聘,企业从竞聘获胜者中确定课题负责人,组建创新团队。“赛马”机制的建立充分发挥了集智、容错、育人的功能,有效激发各级各类人才参与创新的激情和活力,在给员工提供展示个人才能的创新平台、解决企业生产难题的同时,实现了完成一个项目,培养一批人才的目标。2017年全年发布创新课题452项,完成课题竞聘327项,组建创新团队82个,工程技术人员参与课题竞聘880余人(次),节创价值3500余万元。各级人员用创新铺就精益之路、用汗水浇灌成功之花,把看似平凡的岗位变成了大显身手的舞台,节创了斐然的效益。

  质量效益提升彰显精益改善效力

  质量效益提升是企业精益改善的目标。银光集团以质量效益改善提升活动为抓手,围绕“九降低、三改善、一杜绝”目标,梳理各专业存在的突出问题,制定质量效益提升活动实施方案,按照“同比看改善,对标看能力”确定了二级精益KPI指标24项,涵盖全价值链精益管理13个主要环节。对照兵器集团精益管理实施与评价规范,认真开展精益管理自评工作,找准问题和短板,针对性开展精益改善活动。强化全价值链经济运行分析,按照同比看改善、对标看能力的思路,以问题为导向,进一步完善了差异化的经济运行分析模板,寻求改善点。并坚持以分子公司为主体,按月召开经济运行分析会,及时分析问题、解决问题,有效保障了经济运行质量。2017年,银光集团通过兵器集团组织的精益管理三级达标验收。

  各职能部门、基层单位以问题为导向,以“公司领导提、协作部门提、员工合理化建议”以及“专业部门自我诊断”等形式全面开展“3+1”精益改善课题活动和生产现场改善项目。2017年银光集团总部及各分子公司各职能部门共实施“3+1”精益改善课题近200项,内容涵盖全价值链各个环节,实现了专业部门全覆盖,中层及以上管理人员精益改善课题和项目实施的参与率达到近80%。分子公司各二级单位积极实施现场改善活动,针对各生产线特点制定精益建设方案重点开展建设工作,生产现场共开展改善项目100余项,实现二级单位全覆盖,取得明显成效。这一过程中,一批精益改善先进人物、优秀团队和典型课题接连涌现,促进了各专业快速解决影响企业发展的短板和瓶颈问题。

  创先争优增添精益改善动力

  银光集团将目标管理的思路融入创先争优活动之中,将精益改善工作成效作为衡量创先争优工作扎实与否的标志,以创先争优活动的开展形成精益管理动力,形成党政工团共同推动精益改善的合力。各级党组织将精益改善工作与“支部双改善”“一个支部一个亮点”“党员创新工程”“党员群众一帮一两促进”等活动相结合,与提升各级管理人员素质、创建“四好”班子活动相结合,充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。广大党员立足岗位积极探索精益生产和精细化管理工作的有效途径和方法,全年“党员群众一帮一两促进”结对子2500余对,参与“支部双改善”活动的党支部112个,立项298项,向兵器集团、北化集团推荐优秀案例21项。

  坚持党管人才的原则,营造人尽其才、才尽其用的良好环境,持续完善员工参与改善的平台,全面激发各级各类人才工作积极性、主动性,集众智、汇众力,使精益改善无处不在,时时皆有,创新成果遍地开花。通过完善“三结合”改善团队、合理化建议平台建设及相应的激励措施,鼓励全员以问题为导向,立足岗位,提交建议,实施改善。共收集合理化建议48462条,采纳46426条,实施41628条,员工参与率达到95.84%,节创价值达2400余万元。

  精益管理的理念与实践,就像一阵清风,为企业带来了新的气象、新的改变,促进了企业各方面巨大的进步。精益改善逐步由生产现场拓展延伸到全价值链体系化各环节,自主改善氛围逐步形成,精益改善的系统性和专业性也得到提升,不仅达到了精益改善全员化、改善过程持续化、持续改善程序化、改善结果数据化、操作动作标准化、操作过程准时化,而且保证了其组织建设、队伍建设、指标控制、服务效率、员工素质等方面的全面提升。

  结束语:精益之路没有尽头。精益管理是企业持续发展的一部分,是企业通向更高层次的通道。企业的管理和技术不可能始终处于突变状态,而是在原有的管理和技术平台上以渐进的方式通过精益管理持续改进、逐步发展,积累到一定阶段或程度才可能产生量变到质变的过程。(郭玲)

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